Den kinesiske entreprenören Guo Xueming delar sina erfarenheter av partnerskap med japanska investerare i Kina. Det här är en översättning av hans berättelse som han postade på sitt Wechat-konto den 7 mars.
En dag i oktober 2012 bjöd den japanske generalkonsuln i Shenyang, Matsumoto Moria, mig på middag på hans japanska restaurang inne på Isedan-varuhuset i Shenyang. Han ville veta vad jag tyckte som de antijapanska demonstrationerna som pågick i olika delar av Kina, som bland annat innefattade att man slog sönder japanska bilar.
Herr Matsumoto förespråkade vänskap mellan Japan och Kina. Som diplomat hade han aktivt hjälpt Kina att attrahera japanska investeringar. Jag mötte honom vid första spadtags-ceremonin för Modern Architecture Industrial Park våren 2010. Strax efter det kom han till mitt företag för att träffa mig.
Under det första besöket ville Matsumoto veta hur jag lyckats ta in två japanska toppföretag, Kashima-gruppen och Lixil-gruppen, till Kina inom loppet av ett par månader. De var båda två Fortune 500-företag och toppföretag inom konstruktion och byggmaterial. Japanska företag är väldigt konservativa, och Kashima, som grundades 1840, är ännu konservativare, sade han. Vårt företag registrerades i oktober 2009, och vi skrev kontrakt med Kashima i december 2009, med vårt förhållandevis lilla registerade kapital på 100 miljoner yuan.
De hade förlorat förtroendet för Kinas marknadsdisciplin. Om ett företag har förtroende för marknaden kommer det först av allt att tänka på möjliga lösningar på problemen i stället för att lägga ner utan att ens lyssna på lösningar.
”Ert företag etablerades för bara några månader sedan. Hur lyckades ni introducera dem i Kina?” frågade Matsumoto.
Jag sammanfattade de tre huvudpunkterna för honom.
Ett: Staden Shenyang har en diameter på 200 km. Det här byggområdet motsvarar det totala bebyggda området i hela Japan.
Två: Det är stor skillnad mellan kvaliteten på byggmaterialet i Kina och Japan, särskilt när det gäller prefabricerade hus, där Kina inte har någonting, och Japan är världsledande. Japans prefabteknologi har därför en fördel i Kina. Det kan ta över marknaden.
Tre: Fastän vårt företag var väldigt litet, så var alla medlemmar av vårt team entreprenörer som kände till marknaden väl. Japanska företag som vill investera i Kina behöver en partner som förstår sig på marknaden.
Mina tre punkter var egentligen bara en punkt: marknad, marknad, marknad.
Marknaden är det som företag bryr sig om mest. Japanska företag kom till Kinas marknad. Vi skrev kontrakt med Kashima, vilket också gav oss Lixil. De tog i sin tur med sig 17 relaterade företag som ville investera i den kinesiska marknaden.
Men under vårt samtal på den japanska restaurangen sade herr Matsumoto att de antijapanska stämningarna i Kina gjort att många japanska företag nu var tveksamma när det gällde att investera i Kina. Han bad om mitt perspektiv, som en kinesisk entreprenör, angående framtidstrenden för samarbeten mellan kinesiska och japanska företag.
Jag var väldigt optimistisk och sade att Kinas tre årtionden av utveckling hade tjänat på den öppna politiken. Det här skulle man inte avvika ifrån i framtiden.
Dessutom är konsumenter väldigt praktiska. Det fanns ingen anledning att oroa sig för att det inte skulle finnas en marknad för bra produkter, försäkrade jag honom. Nationalistiska känsloutsvävningar och pragmatism när man handlar är två olika saker.
Slutligen sade jag till honom att de som bojkottar utländska produkter och slår sönder bilar på gatorna inte representerar majoriteten av kineserna.
Herr Matsumoto höll med i min analys. Han talade med mig om att den japanska regeringen var uppriktiga när det gällde vänskapen mellan Kina och Japan, och när det gällde att undanröja japanska företags tvivel om Kina. Han talade också om en plan att bygga en japansk väg i Hunnan-distriktet i Shenyang för ett skapa ett bra klimat för japanska affärsmän där, och han erbjöd oss att investera i vägen.
Strax efter mitt möte med Matsumoto dömdes en ung man som slagit sönder en bil i Xi’an till fängelse. Men de japanska företagen var fortfarande känsliga, realistiska och konservativa; det gjorde inte särskilt mycket för att skapa en mer optimistisk attityd.
Ett par månader senare beslöt Kashima-gruppen och Lixil-gruppen att dra sig ur den kinesiska marknaden. Planen på de 17 relaterade företagen som skulle in i Kina gick också upp i rök.
De antijapanska protesterna i Kina höll inte på länge, men företagen såg vad de antydde. Det är som att se en fluglarv i hörnet – man drar genast slutsatsen att hela rummet är smutsigt.
Som deras partner försökte vi hitta fungerande lösningar. Jag bad dem två gånger om att hålla samtal med de höga cheferna på tre företag för att diskutera frågan om produktanpassning i Kina och för att lösa svårigheter i driften. Men de ville inte ha några samtal. De ville inte ens lyssna på våra förslag till lösningar. De var fast beslutna att dra sig ur och acceptera de ekonomiska och förtroendemässiga förlusterna. Det här beslutet var helt klart inte baserat på kostnader. De hade förlorat förtroendet för Kinas marknadsdisciplin. Om ett företag har förtroende för marknaden kommer det först av allt att tänka på möjliga lösningar på problemen i stället för att lägga ner utan att ens lyssna på lösningar.
Kashima och Lixil lämnade Kina. Fastän vi tog över deras teknologi och team och fortsatte så var det svårt att få den förväntade avkastningen på de tiotals miljoner som vi investerat. Vårt teams dussintals resor till Japan för att förhandla – vilka vi var väldigt stolta över – resulterade inte i någonting. Vår dröm att bygga säkra bostadshus i Kina, som var motståndskraftiga mot jordbävningar, och baserade på japanska arkitektoniska normer, visade sig svårt att genomföra på kort sikt.
Det kinesiska folket är de största förlorarna i det här.
Jag förstår de japanska företagen. Investerares förtroende baseras på förutsägbarhet. Om ett lands marknad inte styrs av efterfrågan, utan av osäkra faktorer, såsom politiska, diplomatiska och nationalistiska känslor, kommer det att göra att utländskt kapital inte får förtroende för den. De som har kapital vill inte riskera det i en omgivning som inte erbjuder någon säkerhet.
Den viktigaste grunden för marknadsekonomin är skyddet för privat egendom. Kunder är resurser, som är en del av detta, och den enda källan till avkastning. Att uppmana till bojkott av produkter är i praktiken att inskränka och skada äganderätten. Om icke-ekonomiska motståndsfaktorer ses som legitima och korrekta, och ofta dyker upp i ett samhälle, kommer det att fundamentalt skaka om grunden för marknadsekonomin.
De antijapanska protesterna i Kina höll inte på länge, men företagen såg vad de antydde. Det är som att se en fluglarv i hörnet – man drar genast slutsatsen att hela rummet är smutsigt.
På senare år har många utlandsfinansierade företag dragit sig ur Kina. Isedan, där herr Matsumoto bjöd mig på middag, gick senare i konkurs. Graden av framgång när det gäller att introducera utländska investeringar har sjunkit rejält. Genom att dela med mig av mina egna erfarenheter vill jag bara påminna alla om den skada som vi orsakar när vi vänder våra patriotiska känslor mot utländska företag.
Jag tycker att politiker och diplomater borde skaffa sig visdomen, resurserna och tålamodet att lösa dispyter mellan länder. De borde inte motivera allmänheten att slå sönder utländska bilar eller bojkotta utländska snabbköp eller utländska snabbmatskedjor, vilket underminerar öppenhetspolitiken och själva grunden för marknadsekonomin.
